2月22日，家電零售商百思買宣布關(guān)閉在中國內(nèi)地的9家門店。雖然在宣布關(guān)閉自有品牌門店的當天，百思買還宣布，其100%控股的五星電器將于2012財年間在內(nèi)地新開40至50家門店。但這為百思買自2006年底才開始的品牌業(yè)務(wù)，畫上了并不圓滿的一個句號。
無獨有偶。2011年1月，全球家居建材用品零售商家得寶中國公司向本報記者確認，其位于北京西四環(huán)的門店已經(jīng)宣布正式關(guān)閉。至此，家得寶已經(jīng)關(guān)閉了其在北京市場的所有門店，在華門店數(shù)有最初的12家縮減至7家。
2011年2月，家樂福或?qū)⒃俅侮P(guān)閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息傳出。而此前1年，家樂福在中國已經(jīng)關(guān)閉了4家門店。
《財富》發(fā)布的2010年世界500強企業(yè)排名顯示，百思買、家樂福、家得寶分別位列第142位、第22位和第97位。而在細分領(lǐng)域中，三家企業(yè)位居行業(yè)第一位、第二位和第一位。
這是自2004年中國正式放開在華開店限制以來，外資零售企業(yè)首次集體遭遇生存危機。與之相對，中國本土零售業(yè)正迎來新的發(fā)展契機。在商務(wù)部的“十二五”規(guī)劃中，包括百聯(lián)集團等在內(nèi)的15家本土大型零售企業(yè)，均被寄予了成為“超級零售航母”的期望。
毫無疑問，中國目前是、并且在相當長的時間內(nèi)仍將是全球最具吸引力的零售市場，那么，是什么讓眾多外資零售商紛紛折戟沉沙？
百思買“水土不服”
過去一年，百思買撤離中國的消息一直在暗中發(fā)酵。
此前，有消息稱，2010年，百思買在上海共有大寧路、大華虎城、大華錦繡華城等3個簽約項目最終沒有入駐。此外，其在中山北路、光新路附近的一個項目也簽約多年尚未入駐。
雖然，百思買方面否認了此說法，稱未能入駐有其它原因。“作為承租方，我們比較被動，有時會因為業(yè)主方的原因?qū)е马椖烤徛蛲＿@是很正常的。”
但事實上，百思買在中國市場的發(fā)展一直相對滯后。2006年，百思買以1.8億美元的代價收購江蘇五星電器，進軍中國家電零售業(yè)。根據(jù)百思買的官方統(tǒng)計，其進入中國市場近五年后，僅有9家門店，6家位于上海，另外2家分別位于杭州和蘇州。在北京市場則有1家以“店中店”形式開出的門店。
自有品牌門店之外，將百思買收購的五星電器100多家門店計算在內(nèi)，百思買在中國市場的門店數(shù)量與國美、蘇寧上千家門店相比，仍存在極大差距。
不斷增加的競爭對手，也使得百思買對自身的擴張速度開始擔憂。2010年12月10日，全球第二大家電連鎖零售商、日本山田電機首家中國專營店在沈陽落戶。此前的11月17號，全球第三大批發(fā)零售企業(yè)麥德龍與富士康合資的家電連鎖品牌“萬得城電器”第一家中國門店在上海開業(yè)。
不過，使得百思買陷入中國市場泥沼的，除了適應(yīng)市場需要一定周期之外，百思買固守的營運模式，是制約其發(fā)展的主要原因。
按照百思買的最初構(gòu)想，與國內(nèi)家電賣場不同，其在中國通過現(xiàn)金買斷的方式獲得整個賣場的主導權(quán)，但在這一模式下，他們甚至需要付款購買供貨商的樣機，并承擔樣機折舊的損失。由于門店里的促銷員都是由百思買自己聘用，它還比競爭對手多出了很大一塊的人力成本。而且，百思買門店的租金和裝修費用，也不能像本土競爭對手一樣轉(zhuǎn)嫁給供貨商。
如此的高成本之下，百思買并無與國內(nèi)家電賣場競爭的財務(wù)優(yōu)勢。
在廣州舉行的空調(diào)峰會上，針對百思買關(guān)停所有在華自有品牌門店的做法，國美電器副總裁李俊濤表示，百思買有兩個問題，首先是經(jīng)營不善導致虧損；其次，百思買沒有看到其盈利的期限，更重要的是對中國市場不了解，嚴重的水土不服。
家樂福失去“排名”
2009年家樂福集團的營收數(shù)據(jù)為960億歐元，同比下降1.4%。
2010年年初，在剛剛公布完2009年業(yè)績后不久，家樂福宣布了一條重大消息：考慮到家樂福總部辦公樓高昂的租賃費用和家樂福目前的開源節(jié)流計劃不相符，因此，家樂福決定關(guān)閉位于上賽納省的Levallois-Perret總部辦公樓。
這是一個不祥的信號。2010年之后，家樂福在成本控制上的壓力不斷增加。
不過，對于如今的家樂福來說，成本控制，并不是它所擅長的。2008年，家樂福創(chuàng)始家族哈雷集團退出監(jiān)事會，法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾特成為家樂福集團第一大股東。并沒有多少零售業(yè)經(jīng)驗的伯納德·阿諾特很快發(fā)現(xiàn)，相比LVMH的奢侈品業(yè)務(wù)，零售業(yè)的利潤實在是低得可憐。
為了獲得更高的利潤率，家樂福開始放棄對規(guī)模的追求，并極力提高門店的單位收益。事實上，2008年下半年金融危機爆發(fā)后，原本著力拓展國際市場的家樂福，已經(jīng)陸續(xù)撤離了日本、俄羅斯市場，并關(guān)閉了比利時門店。2010年7月，路透社對外透露，家樂福集團計劃出售旗下東南亞新馬泰61家門店資產(chǎn)的消息。
同樣事情也在中國市場發(fā)生。整個2010年，家樂福在中國已經(jīng)關(guān)閉4家業(yè)績不良的門店。在規(guī)模收縮的同時，家樂福對供應(yīng)商的“壓榨”，卻在進一步加強。
家樂福的選擇是，利用征收費用的模式，將自身的財務(wù)壓力，向供應(yīng)商一段延伸。一位家樂福的食品供貨商曾抱怨稱，他與家樂福的2009年合同扣點數(shù)（銷售返點)為15%，2010年，該數(shù)據(jù)變?yōu)榱?1%。而21%的合同扣點，已經(jīng)是食品行業(yè)的最高額度。
與此同時，家樂福的管理崗位工資卻在大幅收縮水。
一位曾任家樂福店長的人士稱，三四年前，家樂福一個店長年工資收入約為20萬元，與此同時，大部分店長還擁有2倍于工資的灰色收入，而現(xiàn)在，雖然物價上漲了，但是一個新店長的工資卻降到了年薪15萬元左右。
在一系列的戰(zhàn)略調(diào)整之后，這個曾經(jīng)的“中國零售教父”，正在失去市場領(lǐng)導者的地位。
根據(jù)中國連鎖百強排名數(shù)據(jù)顯示，2009年，大潤發(fā)的總銷售額為404億元，增幅達20.5%，門店數(shù)為121家，增幅為19.8%，而2009年家樂福中國的銷售額為366億元，增幅8.2%，門店數(shù)為156家，增幅為16.4%。大潤發(fā)在“綜超板塊”首次趕超家樂福，從而躍升冠軍寶座。
當然，對家樂福的掌門人伯納德·阿諾特來說，相比排名，利潤率可能是一個更重要的指標。
家得寶“消化不良”
與百思買類似，作為全球最大的家具建材零售商，家得寶進入中國市場近5年時間，迄今仍未找到適合中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略。
2010年年中，家得寶新任中國區(qū)總裁周雷蒙上任，取代了他的前任全國珊。在近5年時間，家得寶中國迎來了它的第三任總裁。這位新總裁，需要完成一個既簡單又艱難的任務(wù)，即，為家得寶集團總部找到適合中國市場的發(fā)展路徑。
而周雷蒙上任后，便開始逐步關(guān)閉家得寶業(yè)績不佳的門店，至今已經(jīng)關(guān)閉了3家。而從2006年至今，家得寶已累計關(guān)閉了5家中國門店。
通過收購拓展中國市場，是家得寶此番艱難調(diào)整的前因。
2006年12月，在經(jīng)過兩年的試探后，家得寶終于邁出了開拓中國市場的第一步。12月，宣布以7億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市“家世界”家居的全部12門店的經(jīng)營權(quán)。
盡管，從1996年創(chuàng)立開始，家世界就是以家得寶為榜樣。但這并未幫助家得寶順利整合家世界。
2006年底，家得寶中國區(qū)第一任總裁陳耀東上任后不久，即遭遇了大規(guī)模人員變動。家得寶內(nèi)部知情人士稱，“當時，隸屬于家世界家居的創(chuàng)業(yè)團隊，由于不滿空降高管做法，多人選擇了離職。”
最終，在家得寶經(jīng)營了不足兩個財季的陳耀東黯然去職。陳耀東任內(nèi)，除整合家世界的原有店面外，未開出一家新店。陳耀東的守成戰(zhàn)略，與家得寶總部提出的“在中國成為行業(yè)第一”的戰(zhàn)略相背離，被認為是其離職的原因。
取而代之的全國珊，在家得寶內(nèi)部被認為是一個“過渡者”。2010年初，同樣在經(jīng)歷了不足兩個財年的考核之后，全國珊去職。在他治下的家得寶，走上了關(guān)閉門店的收縮邏輯。2009年，家得寶關(guān)閉了位于青島和沈陽的門店。
不過，臨危受命的周雷蒙，目前也僅僅是延續(xù)了全國珊的關(guān)店邏輯。
家得寶內(nèi)部人士稱，“家得寶總部希望，家得寶中國能夠?qū)崿F(xiàn)本土化管理，但是，事與愿違之處在于，家得寶中國目前除了關(guān)店和壓縮成本，找不到更好的立足中國市場的方法。”
一位家居建材零售業(yè)資深人士稱，家得寶在中國的遭遇并非個案。這個市場盤子散、模式雷同，同時，存在的眾多不規(guī)范等狀況（回扣、供零關(guān)系惡化、以次充好等），并非歐美經(jīng)驗簡單復制。此外，家具建材市場對批發(fā)市場的依賴程度深，而不是零售連鎖；隨著商業(yè)物業(yè)費用增加，零售連鎖成本也大增，商業(yè)地產(chǎn)和家居連鎖商業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)合，可能將變成一種該業(yè)態(tài)在中國市場的“應(yīng)對方式”。
