張雪飛(化名)最近一次逛宜家，驚喜地發現自己非常喜歡的那款原價19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元，降幅高達50%，她趕緊又買了2個，打算帶到辦公室使用。

今年9月以來，宜家有近300個產品大幅降價，熱銷的原價49元的思庫布儲物盒降到29.9元。在張雪飛看來，宜家的某些產品價格已經低得不可思議，比如17件套的普塔食品保鮮盒，價格僅19元，而聞聞看也幾乎沒有塑料(10220,-55.00,-0.54%)的異味，說明質量還不錯。她盤算著，這么大一套保鮮盒，在商超里起碼要上百元。

為什么宜家的貨品，有降價的空間？在消費者得到實惠的時候，有誰的奶酪被動過嗎？

“宜家創始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的經營理念是提供老百姓買得起的家居用品，這就決定了我們在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格策略。”宜家中國地區(零售業務)總裁吉麗安(Gillian Drakeford)對《第一財經日報》表示，“優勢在于，我們控制了供應鏈的所有環節，能使每個環節都有效地降低成本，使其貫穿于從產品設計到(造型、選材等)、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程。”

低價戰略的背后

與其他的家具設計師僅考慮產品的樣式新穎相比，宜家的設計師不僅僅考慮此因素，同時也將設計作為直接影響產品的選材、工藝、儲運等成本的關鍵環節。

以邦格杯子設計為例：為了以低價格生產出符合要求的杯子，設計師必須充分考慮材料、顏色和設計等因素，如杯子的顏色選為綠色、藍色、黃色或者白色，因為這些色料與其他顏色(如紅色)的色料相比，成本更低；為了在儲運、生產等方面降低成本，設計師把邦格杯子設計成了一種特殊的錐形，因為這種形狀使邦格杯子能夠在盡可能短的時間內通過機器，從而更能節省成本。后來宜家再次將這種杯子高度、杯把兒的形狀作了改進，可以更有效地進行疊放，從而節省了杯子在運輸、倉儲、商場展示以及顧客家中碗櫥內占用的空間。

不斷采用新材料、新技術來提高產品性能的策略，也是宜家不斷創新以降低成本。比如， 宜家的設計師采用奧格拉椅子復合塑料替代木材；后來，為了進一步降低成本，宜家將一種新技術引入了家具行業——通過將氣體注入復合塑料，節省材料并降低重量，并且能夠更快地生產產品。

宜家還發明了“模塊”式家具設計方法(宜家的家具都是拆分的組裝貨，產品分成不同模塊，分塊設計。不同的模塊可根據成本在不同地區生產；同時，有些模塊在不同家具間也可通用)，這樣不僅設計的成本得以降低，而且產品的總成本也能得到降低。

在儲運方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間；更主要的，平板包裝大大降低了產品的運輸成本，使得在全世界范圍內進行生產的規模化布局生產成為可能。

張雪飛在宜家商場幾乎看不到導購員，吉麗安表示，這是因為宜家把顧客也看作合作伙伴，顧客翻看產品目錄，挑選家具并可以親自體驗，然后自己在自選倉庫提貨。由于大多數貨品采用平板包裝，顧客可方便將其運送回家并獨立進行組裝。這樣，顧客節省了部分費用(提貨、組裝、運輸)，享受了低價格；宜家則節省了成本，保持了產品的低價格優勢。

“逆向定價”戰略

盡管像張雪飛這樣的一線城市白領對宜家的接受程度尚可，但是宜家的一份品牌資產調查顯示，在中國有56%的宜家顧客并不認為宜家所有產品都是低價的。

“消費者預期與實際價格相比確實有差距。”在吉麗安看來，這是制約更多中國消費者了解和使用宜家產品的障礙，中國消費者的收入水平不能與歐美消費者的收入水平相比，所以宜家中國更致力于改變這種現實挑戰。

吉麗安透露，為了讓產品具有持續的降價空間，宜家中國正全力打造一個全方位、整合的商業模式。包括新建了宜家工業集團，致力于研發和打造中國市場的產品；在上海建立研發中心，與中國供應商一起開發適合當地的產品；優化目前的供應鏈，比如目前58%的產品直接從供應商到商場或者終端消費者，而到2020年，宜家亞太區物流服務總裁高博揚表示：“這個數據將達到75%。”要知道，物流成本占到宜家產品成本的1/3。

另一方面，就是從與供應商合作中找到解決方法。從零售反饋看，哪些產品賣得好、量越大，供應商越有動力進行工業化、機械化生產改造，這會形成一個“正循環”。同時宜家也正準備幫助供貨商進行信息系統改造，使其能根據宜家商場每天的賣貨動態，規劃其發貨計劃和生產計劃，從而縮短了整個供應鏈的周期，降低了成本。

而宜家能保持價格優勢的另一個原因是其獨特的“逆向定價”戰略。與傳統的成本定價法不同，吉麗安表示，“我們最先設計的是價簽”。即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格及成本，然后在此之內，盡一切可能做到精美、實用。

有意思的是，宜家產品的推出很多時候來自于供貨商，比如一套名為Trysil的臥室五件套，就是中國零售商了解到當地消費者的需求，并參考市場上同類競爭產品的價格，設計出有競爭力的銷售價格，有時宜家銷售部門還需要參考所有宜家商店的銷售記錄，按照“價格矩陣”確定價格從而保證某類產品利于銷售，比如低于市場價格10%。

然后，研發部門再與供貨商一起，結合市場需求設計出滿足當地消費者需求的產品，就是說，在設計之前，宜家就確定這種五件套的價格必須能夠真正擊倒所有競爭對手。如今這個方式正在中國發揮效力。

回應與供應商的矛盾

不過宜家的低價戰略也引起一些壓榨供應商利潤的質疑。就在今年8月，宜家與部分中國供應商“斷交”的消息開始迅速散播。十幾家宜家前代工廠“單飛”并聯合推出了一個自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超。還有券商的數據顯示，國內為宜家代工的企業平均利潤率在5%左右，而非代工企業利潤率可以達到40%以上，低的也在15%左右。

“宜家希望將供應商作為伙伴關系共同提升效率和生產工藝標準，并且不斷降低成本。”主要負責領導宜家在大陸和臺灣地區采購業務的宜家貿易有限公司大中華區貿易區域經理Peter Wisbeck提出了另一個解決方案。

他說，宜家的一個策略是，用工業化、機械化來解決人力資源成本翻倍的問題。比如，這個進程讓勞動生產率增加了2~5倍。

“我們希望用這種方式以及合理利用物流空間、產品合理規劃等方式降低成本而不是壓榨供應商。而從利潤率的角度來說，雖然各代工廠的利潤不同，但是宜家為其提供了長期穩定的訂單，這使其能保證長期的穩定的收入。同時合格供應商還將會得到宜家的扶持，并獲得更多的訂單。” Peter逐步接近了那個問題，最終回答說。