任何一種改革，都是對企業的資金成本和時間成本的耗費，一旦企業陷入改革期間的人士更替迷陣中，改革的成本將一再加大。事實也正是如此，很多企業在無休止的人事動蕩和派系斗爭中，消耗著自己的發展成本。因此，企業在人力資源管理上，必須制定出具有市場指標、財務指標、發展指標等綜合性指標的崗位管理“憲法”。平等考核、平等績升的客觀分配崗位資源和回報資源，推進“陽光化管理”。只有這樣，才能真正做到“適崗而用”的用人模式，防止企業高管理念難以跟進，減少企業發展成本浪費，維持企業穩固發展。事實表明，“金字塔式的管理體系”會直接導致企業發展決策的片面性和局限性。只有“環形的管理考核體系“才具備一定的科學性和客觀性，才能發現和長期培養自己企業的核心骨干支持力量。

運營過于重實效品牌戰略薄弱

部分四川家具企業相當注重銷售增長指標，因此過度運用促銷策略，這就加速了產品附加值的弱化，并同時動搖了企業市場定位。雖然，這種方法在市場開拓期，具有一定立竿見影的銷量提升效果，但是，這種盲目的階段性擴張方式，隨著后期品牌戰略的實施，很多企業將難以維持。后期維護難度加劇。

因此，我們的四川家具企業，不光要為了發展提高產量，同時，應該注重品牌的建設。

殘酷的現實在于按目前標準，四川家具僅能占全國一級家具市場份額的10%。即使在成都本土家具市場，成都本土造家具也只擁有30%市場份額?？梢?，雖然有少數龍頭企業脫穎而出，但區域品牌效應并不明顯。

讓人振奮的近況是其中20%的企業已經上到1億左右，進入到中型企業的范疇。在品牌建設上已經具備相應資金投入。川企走品牌提升之路并非今日開始，從展會表現來看，2006年，四川先驅家私做為第一家四川企業代表到深圳參展，而到2012年到廣東參展的企業已達60余家，通過一流展覽貿易平臺提升企業品牌形象，成為越來越多的具有研發能力，又志在全國高端市場的四川本土大型企業的共識。從高端賣場的進駐情況來看，越來越多的四川企業進入紅星美凱龍、月星、居然之家，四川富森.美等高端賣場，而隨著今年高端賣場招商越發困難、沿海家具企業經營出現阻礙，事實上給了川企殺入高端市場的最好機遇。

但是，要如何完成品牌突圍，這是擺在川企面前最大的難題：雖然近兩三年來，四川企業在提升自身品牌方面取得不菲成績。但四川家具業最受人詬病的地方仍然是自主創新不足，品牌影響力局限于內陸城市，含金量無法和沿海企業相比擬。對此，共識如下：一方面從產品著手，聘請沿海甚至國外設計師來開發款式，第二個方面從工藝標準入手，強化產品材質和制作工藝，第三個方面是品牌包裝，強化產品的氛圍包裝，包括展廳設計、飾品擺場藝術、品牌視覺藝術，第四個方面是品牌傳播，如何塑造高端品牌影響力，同樣也是企業面臨的新問題。在廣告宣傳方面，很多企業把品牌戰略局限在硬性的廣告方面，也具備了一定的運用面。最有名的就是“2000年左右，全友家私率先在央視做廣告在全國家具業都引起了不小的震動。”但是這樣的品牌更代表一種大眾、平民的氣質，所謂的高雅與輕奢風都與之有一定距離。軟性的品牌建設比如社會化互動營銷、網絡營銷、微博、微信的運用，現階段雖然在家具企業有一定的萌芽，但是還非常不系統。

因此，我們在品牌建設方面還需要下足功夫。只有品牌建設上去了，才有市場競爭的含金量，只有這樣，我們的企業才能有利潤空間，應對下一輪即將到來的行業內品牌提升攻勢和市場終端份額的爭奪攻勢。

市場資源利用不科學渠道開發需更精細

近年來，四川家具企業大范圍擴展廠房增產能，導致企業必須通過不同方式來消化前些年高速發展引發的這些泡沫，從而非常熱衷于新店開發、賣場擴充、賣場促銷、終端整理等最大化增加企業產品展示面的方式，從而達到終端經銷商市場資源的最大化占用。

但是，由于資源占有和資源利用的矛盾關系，前期渠道開發拓展加劇了對市場后期維護的難度。每一種產品的展示賣場資源，必然有著它一定的平衡點。如果超出了這個平衡點，勢必違背市場的客觀規律。這種市場營運有悖與區域大賣場建設的客觀要求，這也是川企在終端戰略上必須務實考慮的方面，也是終端平臺穩定的核心所在。這個核心點即是肯德基為什么不做超大型店、大型專業家具商場不走單一特色產品路線的原因。

融合生產與銷售平臺川企發展還有大空間

任何行業都會經歷：萌芽期（即：產品供應時代）、發展期（即：營銷模式的創立）、擴張期（即：企業發展模式的建立）、混沌期（即：模式優化階段）、分化期（即：生產規模使產品成本降低、巨資品牌投入使品牌影響差距拉大）、成熟期（即：大型企業占絕對市場份額，利潤降至最低，壓制其他企業的發展）等6個時期。

現階段，雖然川企還沒完整的家具企業發展系統模式，但還未到達產品成本、運作成本拉開很大差距的階段，因此很多大中型川企還有維持資本運作的空間，還有很多運作空間和發展空間。因此，只要企業經營者在發展的同時提前預見和制定出相應的發展規劃與風險控制矛盾，四川家具有能力穩固占據行業地位。

究其原因，四川家具企業創造了一條融合產品生產與銷售平臺打造的系統營運之路。這條路，集合了產品研發、產品生產、終端平臺自建、銷售管理、銷售協助等一系列完整的上游與下游結合營運特點，在現在已成熟的其它行業來看，沒有完全可借鑒的先例和范本。產品生產鏈近似大型家電企業的集團化、銷售平臺近似大型商場的綜合化、品牌銷售更是快消產品（促銷干預）與耐用產品（品牌建設）的融合體。這種融合化的綜合模式滲入低科技含量的行業，就增加了其競爭力的核心。

其發展模式的萌芽表現在：比較開明的企業決策者借鑒電器或快消品行業的職業經理人實施其行業發展的經驗而加以運作；另有相對較多的企業決策者，則使用在家具行業較資深的員工，借鑒模仿發展較好的企業進行運作。前者探索意識很強，后者跟進求穩，這種發展模式帶來了方法的萌芽，同時也出現系統發展不健全的因素：沒有強大的企業生產規模，企業沒有后續競爭的產品和價格競爭力；沒有科學合理的市場資源分配，市場維護將是嚴峻的挑戰；沒有行業品牌的提升，行業將難以加速洗牌；沒有可衡量和考核的用人制度，企業無法長久的培養可持續發展的屬性型營運團隊。

因此，通過很長一段時間的發展后，慢慢的四川家具行業出現了較畸形的市場經營形態。但任何畸形的營運形態，只能解決短時間的行業發展問題。若要長久、穩定的發展，就需要科學地探索其系統的營運方案，由此才能發展一個行業，成就一個行業。