車建新深以為然。近日，紅星美凱龍發布公告，企業的新零售升級，董事長兼CEO車建新準備擼起袖子自己干了。
公告發布的當天，車建新在會議上對員工講道：“我想和大家一起參與到互聯網的管理、技能的學習上來，和各位一起做成中國最好的、最優秀的家居新零售。從今以后，紅星美凱龍不再有線上團隊線下團隊之分，集團2萬多名員工都是互聯網員工。”
這也意味著，紅星美凱龍的互聯網團隊，將從原先的400人，變成2萬人。
同時，車建新也要求全體的管理人員走上一線，直接和消費者溝通，了解用戶需求，體察用戶痛點，以更好地提供服務。
站到一線，親身擁抱互聯網，不斷創新加速跑——這是車建新接下來的發力方向。聽起來，也像是對中國萬千企業家的忠告：生產制造領域正在向智能化邁進，零售流通領域也在探索新零售的命題，面對這個極速變幻的時代，誰都別當“甩手掌柜”了。
創新成癮，包括名字與墓志銘
車建新對員工講了很多，他甚至講了自己的墓志銘：“我希望我的墓志銘上這么寫：車建新是創新者，是時代的潮流者。”他對“創新”的重視可見一斑。
有的企業家喜歡登山，有的企業家愛好唱歌，車建新沒有別的嗜好，他不抽煙不喝酒，但是他有“創新癮”，而且癮很大。家居業祖師魯班就是“創新成癮”的，師承魯班的他，每一件事情都在追求極致，都要做得比別人更好、更超前，不創新就覺得難受。
他癮大到什么程度呢?大到連名字都改掉。
車建新原名實際上叫“車建興”。之所以改“興”為“新”，就是為了提醒自己時時刻刻牢記“創新”。
建新。正如名字一樣，翻開車建新的創業史，也就等于打開了中國家居業的創新史。他的很多創新之舉，目前都被行業沿用至今。
換句話講，車建新身后的競爭者，有很多都是他自己一手培養出來的。
沒有車建新，就沒有現在的中國家居行業
紅星美凱龍最初的起點是個小作坊。1986年6月，剛過完20歲生日的車建新，借了姨父600元開始創業。憑借精良的工藝，半年他打了7套家具，賺了1千多塊錢。
1987年，車建新接到的活越來越多了。這一年，他做了20套家具，賺了1萬多元，整個常州都知道他這的家具好。
1988年，車建新開了個門店，并首創訂貨式的服務。這一年，他接到500個訂單，收到了50萬元的訂金，22歲的車建新賺到了人生中的第一桶金，這相當于今天的5000萬。他做了500套家具，生產效率提升了25倍，收到貨的顧客也都很滿意。后來，他把當年的600元還給了姨父，還另外送了2萬元讓姨父蓋房子用。
彼時，整個家居行業的業態大都是商品集貿市場，魚龍混雜。1991年，車建新創新了租賃廠房經營的模式，他在常州創立了江蘇省首家家居專賣商城，營業面積1000多平方米，前店后廠，集產銷展示于一體，為行業建立了一套新秩序和新規則。
1996年，車建新更是打造了“市場化經營、商場化管理”的先例，他率先實施“品牌捆綁式”運作，像煉油一樣，把好的煉出來,把差的淘汰出去，讓整個行業步入了良性循環。
1997年，肯德基在中國快速擴張。有次，車建新“趕時髦”帶大女兒去吃肯德基，突然蹦出想法：肯德基能做連鎖，為什么大市場不能做連鎖呢?
在當時，家居賣場大多是租人家建好的廠房、倉庫、地下室，在老商業人眼里，做連鎖是件不敢想象的事情。但正是因為沒有專門學過商業，車建新跳出了“套路”，開始另辟蹊徑。車建新崇拜趙子龍、岳飛，特別是霍元甲，他的“迷蹤拳”之所以厲害，就是不按套路出拳。后來，車建新就首創了家居連鎖模式，把品牌打到了全國，這一做法至今被多個行業效仿。
現在，路過一些小商品市場，車建新還都是充滿感慨：“他們還都是20年前的樣子，就是因為沒有做連鎖，沒有在場景上做提升，沒有引導商戶提升品牌。”
租別人的地方問題很多。想改也不敢大改，租期一到甚至隨時都有被趕走的風險。1999年，車建新開創了“自己買地、自建商場”的模式，一舉多得：第一，可以把最好的設計用到商場，提升品味;第二，到現在，紅星美凱龍全國已有60多個核心位置的家居MALL，目前凈資產已達到504億元;最重要的是，這讓紅星美凱龍有了穩健根基，加上30多個在建的家居MALL，紅星美凱龍即將實現“100座自建家居MALL”的商界新紀錄，向“百年老店”的招牌穩步前行。
這其中還有幾個趣事。
紅星美凱龍很多商場，都是由車建新親自設計的。靈感來源就是他妻子的護膚品。車建新喜歡保養，但他總覺得男士的護膚品沒有女士的好用，后來就經常會偷用老婆的。用著用著，車建新觀察到，女士護膚品的盒子、外包裝、瓶身都很精美，男士護膚品的瓶子是黑乎乎的，毫無美感，而這實際上對化妝品的消費很重要。后來他就想，要讓商場外觀像化妝品一樣美，讓人喜歡。把外立面做成兼具美感和辨識度的企業LOGO，這也創造了商業先河。
早期車建新學的建筑木匠，利用創新的建筑設計，他的自建商場造價都要比同行低兩三成。某次他進駐無錫遇到一個大連的競爭對手。同樣的8萬平商場，他建下來只花8000萬元，對方卻花了幾億元，最終因資金吃緊敗下陣來。
車建新給紅星美凱龍定下的歷史使命叫做“以提升中國人的居家生活品位為己任，為每個家庭的居家環保負責任”。在消費者體驗上，他也在不斷創新。
比如說，他率先在行業實施了服務全責的承諾，對每一件售出商品負全責，實行先行賠付。“30天無理由退貨”、“全城比價、3倍退差”等，紅星美凱龍開創了一個個行業先河。
車建新還開創了“魯班節”、“愛家日”兩個具有社會意義的節日，每年都會通過文化公益，對大眾進行普及教育。尤其是魯班節，車建新不僅希望能夠紀念先師魯班，還希望能夠讓更多的人，和他一樣傳承魯班的匠心與創新。
而從江南園林式環保商場、情景體驗家居MALL，到公園式家居商場、家居藝術設計博覽中心……已更迭到第九代商場的紅星美凱龍，利用情景化的布展，不斷進行著場景創新，為消費者帶來著更好的購物體驗和生活體驗。
此外，2015年，紅星美凱龍還成為首個登陸港股的家居流通企業，當下也已進入了A股沖刺階段;2016年底，紅星美凱龍達到了200家，一舉成為“全球MALL王”;2017年，紅星美凱龍開始自建進口家居渠道，首家凱撒至尊開業，一步步走向國際化的征途。
現在，車建新還在不斷創新著家居行業的邊界。他成立了3個面向新產業的PE投資事業部，前后投了二十幾個家居生產企業和智能家居企業，他第一個投資項目，就是花1.2億元投資歐派。現在歐派已經成為中國櫥柜市場的領軍企業，并在今年強勢登陸A股。單這筆投資，車建新獲得的利潤就超過了20億元。
他在做住建集采業務，開創了家居行業全新的、對公的集團采購市場;他在做家居互聯網金融，通過產融結合的創新模式挖掘藍海，為消費者提供信貸服務;他還在做物流，完善構建全程標準化、智能化的供應鏈，為整個行業開啟新思路。
數據顯示，2016年，紅星美凱龍商場零售額為706.0億元，在中國連鎖家居商場市場份額為11.8%，排名第一。凈利潤則達到了43.68億元。
哈佛商學院用他做案例，國外都在學他創新
創新，不僅要比中國的做得好，更要比國外的做得好。中國很多零售行業的份額，都被外國公司占掉，但家居業卻沒有，關鍵點就在于車建新。
源自英國的百安居，是歐洲最大的家居連鎖零售商，1999年進入中國，一下子得到了中國各界的認可。
早先進入中國市場的巨頭，還有歐倍德，這是德國第一、世界第四的建材零售品牌，在歐洲遍地都是店，對中國市場也是勢在必得。
2006年進入中國的家得寶(Home Depot)，是美國最大的家居連鎖品牌，也是僅次于沃爾瑪的美國第二大零售商，其連鎖商場的數量在全球超過了2000家，在美國、加拿大、墨西哥等地都所向披靡。
這是世界家居行業最大的三個巨頭，任意一個都完全有能力占據整個中國市場。但是他們遇到的不是尋常的對手，而是車建新。
彼時，紅星美凱龍已步入快車道，有人建議車建新去復制家得寶的模式，但被車建新拒絕了。那時候，車建新手頭里閑裕資金只有1個億，但是家得寶最少也有1000億的資金，他清楚地看到了問題：“我要學它的模式，就會永遠被它甩在后面，等我孫子胡子都白了，差距不會越來越短，只會越來越長。”
于是，車建新果斷著手創新，提升品牌形象，改良中國的家居市場：對商戶，優勝劣汰，像煉油一樣，不斷引入好品牌、好商品;對消費者，不斷提升服務和體驗，利用場景化的布展和高標準的服務，贏得更多口碑。這讓紅星美凱龍逐漸站穩了優勢。
2005年，百安居收購了歐倍德在華業務，希望聯合起來爭奪市場。但這兩個巨頭加起來，也不是車建新的對手。現在，百安居在華的門店數量已不到50家。紅星美凱龍的商場數，已是它4倍還多。更重要的是，由于連年虧損，百安居已經把在華業務賣給了中國的物美，徹底打道回府，且目前經營仍然慘淡。
2012年，家得寶則黯然宣布“關閉在華所有門店，全線退出中國市場”。這也是無往不利的家得寶，在全球市場吃過最大的敗仗之一。
這些國際家居連鎖巨頭在中國市場的難以為繼，與紅星美凱龍的強勢發展和不斷創新不無關系。有業內人士曾說過：沒有車建新，中國的家居市場很可能就被國外寡頭霸占掉。
車建新會創新的名頭，也打到了國外。
2005年，國際組織學習協會在奧地利舉行了第二屆全球論壇。車建新應邀赴會，并作了《學習給我新生命》專場演講，“學習型組織之父”彼得·圣吉博士親率該協會的全體核心成員出席，并給予了好評。這也是中國企業第一次登上國際組織學習的大舞臺。
2014年，紅星美凱龍被哈佛商學院選為商業案例，用作全球頂尖精英的學習參考。案例詳細點評了紅星美凱龍的商業模式，并明確指出：創新經營理念是紅星美凱龍取得成功的關鍵因素之一。
別人車馬炮下一盤棋，他下六盤棋
車建新有個外號叫“車馬炮”：姓車、屬馬、性格像炮。他以前也說過：別人車馬炮下一盤棋，我車馬炮下六盤棋。
為了進行更多跨領域的拓展，車建新專門成立了母公司——紅星美凱龍控股集團。而一個人下六盤棋，他也能創新。
母公司旗下的愛琴海購物公園，是中國休閑文化商業的扛鼎之作，已創新成為中國新一代的體驗式購物中心，被譽為“體驗式商業服務典范”。
其外立面是具有獨特美感和標識度的品牌logo式外觀，造型優雅壯觀;商場內部則是獨創的情景式共享空間，品味高雅時尚。白天，坐落在主干道上的愛琴海購物公園，憑借極具設計感的外觀，成為城市的地標;夜晚，燈火璀璨、光鮮奪目的愛琴海購物公園，是點亮整個城市的耀眼明珠。
從天津的第一代，到昆明的第二代，到重慶的第三代，愛琴海購物公園不斷更新迭代，不僅開創了商業體驗文化的先河，更創造了全新的都市主題商圈新概念，極大地提升了城市的商業氛圍，已成為提高城市定位的絕佳名片。
高雅時尚的品味，獨具匠心的設計，讓愛琴海購物公園超過了市面上所有的同類項目，每一次的開業都能引起當地的人氣狂潮，連續創下多個商業奇跡：重慶愛琴海開業首日46.6萬人次、福州愛琴海開業首日46.8萬人次、天津愛琴海開業首日35.6萬人次。
目前，愛琴海購物公園在全國開了7家，個個火爆，諸多地方政府都伸來了“橄欖枝”，現在已有50多個在籌建中。
母公司旗下的紅星美凱龍房地產集團有限公司，雖然起步較晚，但依靠不斷的創新突破，在去年銷售實現了180億元，全國綜合排名排到了第38名。
此外，母公司旗下還有娛樂文化的業務。旗下影城2016年平均票價超過40元、單座產出超過1.5萬元、單屏產出超過230萬元，均位列全國前5水平。目前，影城已開業的有7個，還有49個在籌備開業。紅星影業正朝著全國最大、盈利能力最好的中高端上下游一體化影業公司快速邁進。
車建新構想中紅星美凱龍，是一個跨領域的商業帝國。而他的每一手棋，幾乎都走在了行業的前面。
做互聯網，車建新的五個自信
眼下，紅星美凱龍創新的主要方向，就是互聯網。但車建新總覺得，紅星美凱龍的進展需要更快，不加速會死，不創新不活：“互聯網的事情，要用互聯網的速度解決。”
車建新經常教育兒子人要勤奮。“行為勤奮了，大腦才能勤奮，因為人性天生就是懶惰的，所以，首先就要行為勤奮，只有克服了懶惰把勤奮作為習慣后，大腦才會勤奮才會轉起來，才能把事做好。”
當著高管和員工的面，車建新也坦誠地承認了自己的錯誤：“過去幾年我的兩大失誤就是，我在面對互聯網的時候就懶惰和膽怯了，沒有去一線學習。”
木匠出身的車建新信奉“專業”二字。過去，他更傾向從外部找專業的互聯網人才來專門做這件專業的事，自己退到二線。在紅星美凱龍此前一系列的互聯網探索中，車建新大都扮演的是幕后服務者的角色。為整個團隊提供錢、人才等各種資源保障，以及調合內部溝通。但似乎，效果都不太明顯。
但他同樣信奉“自信”二字。他的自信來源于5點。
車建新和公司的互聯網團隊開了4次會，然而他發現，論起家居模式，論起具體業務，論起社會心理學，論起對家居消費者心理的把握，最懂的還是他本人。這極大地增強了他的自信，這是其一。
在車建新看來，互聯網是技術工具，最終還是要跟家居消費者的需求結合的。對家居行業和對消費者的理解，將成為他進行互聯網升級的最大優勢。
車建新第二個自信，來自于他的過往經歷。營銷、企劃、品牌、建筑設計、空間設計、財務知識、法務知識、目標管理、年度預算管理、績效管理、人力資源管理、房地產開發、愛琴海購物公園的設計和營運、紅星電影世界的設計和營運、物流園的定位與規劃……伴隨著創業過程，車建新一路學習，自我創新，從一個初中肄業生，成為了讀了一千多本書，并寫了三本書的學者。
車建新天然就有一種自信的氣質，而在一次次小業績、小成就的積累，他也不斷獲得了外界的認可和稱贊，這讓他變得越來越有自信，越來越熱愛，越來越有激情，最后萌生智慧。在他看來，成就感是人的引擎。
“馬云，也不是直接就開始做互聯網的，劉強東也不是天生就做互聯網的，所以我也覺得自己能做互聯網。”車建新講道。
第三，背后的2萬多優秀的員工，也為車建新注入了更大的自信。
“我們互聯網上的產品和服務定位都是高端的，線下商場的定位也是高端的，客群一致定位一致，做起互聯網來，我們的線下團隊最有優勢。”車建新講道，“我相信群策群力，我作為一個領導者做兩件事：一，自己越來越懂互聯網，二，激發員工的潛能，讓員工越來越能發揮能力，獲得提升，并和有技術有能力的員工一起職業創業。”
紅星美凱龍一直都是一個扁平化管理、層級打破的公司，這得益于車建新樹立的一個規矩——所有員工都可以向上級和他本人提建議和發表不同意見。
而他和經常說NO的下屬關系都特別好，和經常說YES的下屬關系就相對一般。在交朋友上，車建新也有這個“怪癖”：反對意見提得越多，反而關系越好。
車建新出過《體驗的智慧》三部曲，合作的作者錢莊后來成了他最好的朋友。之所以倆人關系好，就是因為在合作過程中，錢莊不停地提反對意見。在車建新看來，這些反對意見，往往也都意味著一個全新的視角和思維方式，最終都能幫助他學習和創新。
區別于其他公司的集權式管理，車建新一直在推行的是“自下而上”的管理模式，他鼓勵員工要有創業精神，要有事業心敢擔當;他希望員工有用戶思維，面向用戶，傾聽用戶;他還希望能夠成就員工，讓員工當家做主，人人自驅。車建新的管理思維，其實也正契合了互聯網文化的精髓，這也是他自信來源的第四。
車建新一直認為，員工來到紅星美凱龍不是就業的，而是來創業的，利用這個大平臺，自我驅動，職業創業，實現個人發展與企業利益的一體化。“用職業創業之激情，讓每個生命都變得優秀和卓越。”已成為紅星美凱龍的企業信仰。
結構扁平化，效率最大化。在這樣的管理模式下，他的團隊變成了“自驅型團隊”和“創業型團隊”：借助全面預算制和績效制的管理，全員智慧得到充分發揮;同時在職業創業的召喚下，員工充滿創業夢想和工作激情。
“對有能力的人，我們要授權到位，讓他有權力，負全責。”車建新說，“我們要讓個體和團隊都能彰顯價值，最終形成自動化的管理體系，充分發揮全體員工的創新能力，讓 每個紅星人變得優秀和卓越。”
車建新的第五點自信，就是企業基因
外界都以為紅星美凱龍最高管理者是車建新，但其實不然。在紅星美凱龍內部，最高的管理者是顧客，車建新負責的是推動。紅星美凱龍這31年，就是順應著用戶需求而不斷創新。以用戶需求為驅動已經滲入到企業基因之中，這也是互聯網最關鍵點所在。
當然，車建新也知道，領導者的邊界，決定了企業的邊界。現在，他最想拓展的邊界就是互聯網。這種對自我創新的迫切渴望，戰勝了他的懶惰和膽怯，讓他急于站到一線。
車建新的“新技能運動”和“招賢令”
車建新認為，創新是永恒的主題，各行各業都要學習最新的科學技術。“生產企業不走智能化，就跟不上形勢;流通企業不走新零售，一定死路一條。”
人工智能是當前最前沿的發展方向之一。前段時間，阿爾法狗的幾盤對弈，顛覆了人們對圍棋幾千年的認知，也讓世界見識到人工智能領域的快速發展。實際上，以谷歌為首的頂尖企業，不僅在探索人工智能的前沿發展，更是在尋求人工智能的應用之路。例如，特斯拉已經將人工智能應用在汽車和新能源領域中，未來人們的出行很有可能會發生顛覆性變化。IBM則正探索人工智能在醫療行業的革命性結合，人們壽命可能會大幅度延長。
著名作家、《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利就講過：未來，人工智能有可能會把人從就業市場中擠出去，對整個社會的經濟和政治都產生革命性的影響。
未來，在生產制造行業，人工智能將扮演極為重要的角色。而就以中國家居業的當下而言，智能家居已成為資本競逐的新風口，家居的智能化生產也將重塑這個粗放式的行業。
在人工智能領域，美國已走在世界的前列，中國的企業和企業家更需要快速發力。
而在流通行業，伴隨著互聯網的快速發展，用戶的消費習慣正在發生改變，線上線下的融合刻不容緩。新零售成為了各大流通平臺一致的努力方向，天貓、京東等線上流通平臺，都在發力彌補線下缺口。紅星美凱龍實則和這些企業站在同一起跑線上。在新零售領域的探索上，中國雖走在前面，但仍沒有成型的模式。
在這樣的關鍵時刻，作為企業的領導人，又怎么能甘居二線呢?學互聯網，而且要站到一線去親身擁抱互聯網。這是車建新的結論。
在車建新看來，膽怯和懶惰，也是傳統實業老總們的問題。大家都想從外部請隊伍把互聯網做起來，而不是自己參與。肯學習的少，肯親自站到一線做的就少之又少了。領導者當“甩手掌柜”，一時的放松，很有可能會害了企業。
車建新喜歡讀史書。清朝期間，為了能跟得上時代，清政府引進過一些外部專家，也派出過留學生去國外學習，但領導者不懂當時的技術，結果一直落后;而俄國的彼得大帝在改革時，自己扮成平民到外國學習，最終使得國力強盛。
歷史總有借鑒之處，傳統企業的互聯網變革，當然要引進外部人才，但是不能只寄希望于外力，必須要從上到下統一認知， “所有的企業都要擁抱人工智能，所有的企業家都要親自擁抱互聯網。”
現在，站到互聯網一線的車建新，已經著手對紅星美凱龍現有的組織架構進行了創新：延續線上線下一體化的新零售方向，互聯網業務將從原先的一個獨立部門運營，變成了全條線運營。
與此同時，車建新還將以身作則，帶著2萬紅星人一起完成“創新”：他號召全體員工發起了一場自上而下“新技能運動”，去學互聯網，去學互聯網與家居的融合，充分發揮每一個人的創新能力。
車建新深知，這個行業最缺的永遠不是互聯網人，而是即懂線下又懂線上的復合型人才。據了解，目前紅星美凱龍互聯網業務的高層人員中，有很多都是有過線下經驗的。
當然，外部人才的引進也是必不可少的。
車建新表示，他愿意花5倍甚至更高的薪金引進優秀的外部人才。“我們一定會重用技術骨干和業務骨干，我愿意拿出一部分股份，邀請優秀的人才來一起創業。”
他透露，原阿里汽車家裝事業部總經理王立成近期也已加盟紅星美凱龍，他在百安居業有過長期線下經驗。未來，他將以執行顧問的角色，幫助車建新進行互聯網創新升級。
某種程度上講，車建新在互聯網上的探索，承載的不只是2萬多紅星人的期待，更是要給整個家居行業乃至傳統行業做出表率。而這一次，他給自己提的要求：只有成功，沒有其他。
